5 princípios para fornecer feedback

5 princípios para fornecer feedback

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Quando uma boa teoria é sistematicamente praticada, torna-se um hábito. O nível de habilidade distingue os executivos eficazes dos que estão ainda aprendendo. Isso é essencial em situações de crise, quando, devido aos fortes sentimentos emocionais, não há lugar para manter pensamento crítico ou distância sem os quais não é possível alcançar os objetivos. Muitas vezes experimentei isso na própria pele. No ano passado, quando viajava pelo Brasil, fui assaltado. Perdi o carro com toda a bagagem. As negociações com os assaltantes levaram recuperar uma parte das coisas roubadas. Os hábitos construídos por vários anos permitiram-me sair desta situação dramática sem grandes danos. Consegui acalmar os bandidos e salvar a minha vida. Não quero que nenhum de vocês se encontre em uma situação semelhante, no entanto, é um exemplo que mostra que se pode salvar a vida graças às reações construtivas que são efeito de um consequente trabalho sobre si mesmo.

Você vê os lados negativos ou os positivos?

O copo sempre está meio vazio e meio cheio – ambas as afirmações são verdadeiras, no entanto, somente uma delas tem um impacto positivo em nossa atitude em negociações.

Independentemente do que tem acontecido e da situação ser muito ruim sempre comece com algo positivo, mesmo que isso soe como um truísmo. Graças a isto o lado oposto estará aberto e motivado para ouvir e se sentirá mais seguro. Na maioria dos casos, as pessoas sabem o que têm feito mal, mas não sabem que apesar disso o que fizeram você ainda confia neles, apoiá-los e que podem contar com você. Portanto, quando alguém cometer um erro, diga o seguinte: “Me alegro que nos tenhamos encontrado” ou “Muito bem que você está aberto a conversar nesta situação tão difícil, o aprecio. O mais importante é que você tentou, Roma não se fez num dia” etc.

Você fala sobre comportamentos ou sobre pessoas?

Mudança de personalidade é um processo longo e difícil, mudança de comportamentos é muito mais fácil e rápida. Se alguém faz uma coisa estúpida não significa que é estúpido, igual ao dizer algo sábio não se torna um intelectual. Como é uma pessoa, no melhor caso, define um conjunto de caraterísticas gerais que podem criar uma imagem errada dela.

É uma forma de comunicação vaga e pouco prática. Em vez de supor como são as pessoas, fale sobre o comportamento deles, p.ex.: “Ontem, quando você chegou tarde ao encontro” em vez de “Você é impontual”, “Você dissipou muito bem as dúvidas do cliente” em vez de “Você é um vendedor talentoso”. Os comportamentos podem ser repetidos transformados em hábitos, mas a personalidade não é repetível nem replicável.

Você diagnostica ou constrói?

Um diagnóstico é descrição de uma situação do passado. Permite chamar as coisas pelos nomes e qualificá-las. Não muda nada porque se refere ao que já passou. Facilita entender as causas do fracasso. Não é construtiva porque não constrói nenhuma solução para o futuro. Se você quer que na próxima vez alguém faça algo melhor, pergunte-lhe:

O que especificamente você pode fazer melhor na próxima vez?

Não pense em termos de não cometer erros (é uma ação reativa – tal como a convicção que o fato de não ter dívidas significa ser rico), mas em termos de soluções construtivas. Cometer um erro sempre deve levar a tirar conclusões e criar um futuro melhor.  Em vez de pensar o que não deve fazer, procure respostas à pergunta o que fazer.

Você é preciso ou abstrato?

Uma mãe que diz a seu filho que seja bem educado vai fracassar em termos de educação.

Em primeiro lugar, cumprir a ordem de “ser” é irrealista (se pode levantar, tirar, sorrir, mas não se pode “ser”), em segundo lugar, as palavras “bem educado” não são definidas com precisão. Se ela diria: “Dê o brinquedo a aquele menino porque ele está chorando” o filho dela teria a possibilidade de realizá-lo. Agora substitui o filho por um funcionário e a mãe por um gerente e pensa quantas vezes se joga as palavras ao vento dizendo: “motive-se”, “faça o máximo”, “seja ambicioso”.

O valor de motivação de estas frases pode ser grande, mas o valor substantivo é mínimo. Portanto, verifique todas as ordens de você com a pergunta:

Eu seria capaz de fazer isso na prática?

E se você não for capaz de fazê-lo, não o espere de seu interlocutor.

Você é um exemplo ou um telepata?

As pesquisas psicológicas relativas à aprendizagem efetiva não deixam dúvidas: as pessoas aprendem mais por imitação. Ainda por cima, fazem o que vêm na pessoa que lhes serve de modelo e não o que ela diz. No caso de alguma inconsistência ou incoerência perdem a confiança, motivação e deixam de tratar essa pessoa como uma autoridade.

Portanto, cada gerente deve ser capaz de demonstrar na prática o que espera dos outros, sendo para seus subordinados um ponto de referência. Não só vai motivar a si mesmo (fazemos mais para outros do que para nós mesmos), mas também vai fazer com que a equipe aprenda rapidamente algo específico sem adivinhar o que queria o chefe. Ninguém é um telepata, mas qualquer um pode ser um observador.

Autoria: Mateusz Grzesiak000

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